Operative Brandbekämpfung - wenn Krisen Strategiewechsel erfordern

„Bei wichtigen Veränderungen passiert das was wir schon immer gemacht haben. Nur heftiger!“
Für fast alle unternehmerischen (strategischen) Entscheidungen gilt: Sie nehmen die Zukunft gedanklich vorweg, denn sie beruhen auf Annahmen, wie sich z.B. der Markt entwickelt oder was in fünf oder sogar zehn Jahren (vor allem heutzutage) technisch möglich ist. Diese Annahmen lassen sich schwer mit Zahlen belegen – da es subjektive Einschätzungen sind die zumeist aus dem Bauchgefühl der Betroffenen stammen.
In „goldenen Zeiten“ läuft es zumeist so: „Warum sollten wir unsere Strategie ändern, die Zahlen sind doch gut, unser Vorgehen hat sich also bewährt!“
Diese Einstellung ist der Grund, warum strategische Grundsatzentscheidungen in guten Zeiten selten getroffen werden. Doch in Krisenzeiten, wenn quasi über Nacht „die gute heile Welt “ zusammenbricht, ist plötzlich alles anders, denn es muss etwas geschehen, weshalb sich die Führungsetage dann relativ rasch einig ist: „Wir müssen etwas machen...“
Eingeläutet wird eine Veränderung zumeist mit zwingenden Maßnahmen, z.B.

• Kosten reduzieren,
• Neue Produkte entwickeln
• Die Produktion neu ausrichten
• Neukundenakquise...die jedoch zeitlich/ kurzfristig nicht so leicht machbar sind...

Den meisten Organisationen fällt das Entwerfen neuer Szenarien schwer, genauso wie das Abschätzen, auf welche „neuen Modelle“ sie von nun an setzen sollten. Warum: Die beteiligten Manager bewerten vorliegende Daten, Fakten und Entwicklungen meist unterschiedlich, da sie aufgrund ihrer Erfahrung und Funktion in der Organisation den Markt und die Lage unterschiedlich wahrnehmen.
Also hängt mit dem treffen einer strategischen Entscheidung die Aufgabe zusammen, eine Unternehmensarchitektur zu schmieden, den (operativen) Führungskräften und den Mitarbeitern zu vermitteln:

• warum diese oder jene Entscheidung getroffen werden MUSS,
• WELCHE Ziele das Unternehmen damit (von nun an) verfolgt und
• welche KONSEQUENZEN sich daraus für die Organisation und die Mitarbeiter ergeben

Bei der Planung und Umsetzung einer strategischen Entscheidung sind deshalb folgende Aspekte aus dem Changemanagement zu beachten:

• Wie sorgen wir in der Organisation für die nötige Veränderungsenergie und wie können wir diese erhalten? 
• Wie stellen wir sicher, dass erforderliche Folgeentscheidungen getroffen werden, die im Einklang mit Grundsatzentscheidungen im Arbeitsalltag stehen?

Fehler bei Strategieumsetzungen zur Überwindung von Krisen sind zumeist auf folgende Faktoren zurückzuführen:

• Falscher Zeitpunkt: das betrifft Maßnahmen, die zur falschen Zeit initiiert wurden oder schlicht (noch) nicht zeitgemäß waren
• Das WAS und WIE der Kommunikation – Maßnahmen, die gut gemeint waren, jedoch so mangelhaft kommuniziert wurden, sodass die Beteiligten nicht „ausreichend abgeholt“ wurden
• Strategieideen – meint Maßnahmen, die zwar zweckmäßig erdacht wurden, aber ungenügende Lösungsansätze bieten

Fazit: Selbst ein „gut gemeinter Problemlösungsversuch“ kann durch falsche strategische Überlegungen gefährdet sein.
Häufige Fehler in Krisen verlaufen nach bestimmten Mustern ab:

• Beeinflussung durch Schwarmdenken, womit Entscheidungen durch Gruppen gemeint sind. Entscheidungen in Organisationen werden manchmal (unbewusst) partizipativ in Gruppen getroffen. Hier besteht die Gefahr des Herdentriebs – eines subtilen Mechanismus, der zu suboptimalen Entscheidungen führen kann, wo sich für Außenstehende dann die Frage stellt, ob nicht so mancher Folgeschaden hätte vermieden werden können, wenn sich die an den Entscheidungen beteiligten Personen ihr kritisches Einwirken bewahrt hätten.
• Nichtrechtzeitiges Erkennen der Frühwarnsignale - viele Organisationen die in Krisen und damit nicht selten in Skandale geraten waren suboptimal aufgestellt. Ihre Organisationsform war kontraproduktiv, um rechtzeitig die entsprechenden Frühwarnsignale zu erkennen und sie auf der notwendigen Entscheidungsebene zeitgerecht wahrzunehmen und anzugehen.
• Sich selbsterfüllende Prophezeiungen, die eintreten können, weil sich die Mehrheit der Beteiligten entsprechend einer (guten oder weniger guten?) Vorhersage verhält. Die Prophezeiung wird damit oft zur Realität. Wie sagte Einstein (spöttisch) über das Dilemma (beherrschbarer) Projektplanung: „Planung ist der Versuch den Zufall durch Irrtum zu ersetzen.“ Der beste und genaueste Plan entspricht somit nie die Realität – da er (nur) Annahmen über die Zukunft enthält und ist insofern immer (auch) Irrtum. Verzichten lässt sich auf Pläne dennoch nicht, denn sie geben Orientierung. Es geht um den gedanklichen Ansatz, dass Krisensymptome eventuell bewusst verdrängt werden, da sie der (angedachten) Erfolgsstrategie im Wege stehen könnten. Natürlich gibt es immer auch Beispiele, wo Probleme bereits sehr frühzeitig erkannt und angegangen werden und wo bereits sehr frühzeitig gewaltige Investitionen in die Fehlervermeidung gesteckt werden. Tatsache ist nicht selten, dass „wenn der Karen im Mist steckt“ meist viel zu viel Energie nach einem „Schuldigen für die Misere“ aufgewendet wird, anstatt den Ursachen auf den Grund zu gehen, da die Frage nach dem Schuldigen selten unmittelbar zur Lösung des Problems führt.

 
Typische Fehler bei Strategiewechsel sind:

• An der bewährten Vergangenheit mit ihren Erfolgen festhalten (das vieles nicht mehr zeitgemäß ist, wird dabei leider oft übersehen)
• Der Beginn für einen Strategiewechsel nicht optimal geplant und die Umsetzung zeitlich zu eng angesetzt wurde
• Mitarbeiter kommunikativ nur unzureichend in den Strategiewechsel einbezogen wurden, wodurch Angst und Verunsicherung entstehen
• Mangelndes Vorgehen bei der Umsetzung – da die übergeordneten Ziele des Unternehmens sich auch klar in der Ziel- und Aufgabenbeschreibung der Mitarbeiter wiederfinden sollten

Folgende Fragen können sich die Beteiligten in Krisen stellen:

• Was ist passiert?
• Welche Auswirkungen wird die neue Situation in Folge, wann und für wen haben?
• Welche Handlungsmöglichkeiten ergeben sich für beteiligten Entscheider, was sind deren Stärken und Schwächen?
• Welche Chancen und Risiken enthält diese (neue) Situation?
• Welche weiteren Voraussetzungen müssen durch wen-  bis wann geschaffen werden, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen und künftige Fehler mit größerer Flexibilität zu vermeiden?

 
Führungskräfte sollten versuchen das „Thema Krise“ so gut es geht zu versachlichen und versuchen Emotionen - die in der Regel Druck erzeugen- herauszunehmen bzw. zu vermeiden.
Es sollte darauf geachtet werden, dass (auch) alternative Möglichkeiten zur Krisenüberwindung angeboten werden, die auf ihre Vor-und Nachteile geprüft und gegeneinander abgewogen werden. Bei einer endgültigen Entscheidung sollte es eine klares Commitment von der Führungsebene sowie Transparenz auf deren Erfolgswahrscheinlichkeit geben.

Ein akutes Krisenmanagement wird immer versuchen auf die eine oder andere Weise und im besten Sinne systematisch vorzugehen, um entstandene Brandherde zu löschen.
Einem guten, nachhaltigen Krisenmanagement ist jedoch bewusst, dass eine Brandlöschung besser funktioniert, wenn dem eine Brandprävention vorausgeht. Dies braucht zwar viel mehr Zeit, Kraft und Geduld, ist jedoch langfristig effizienter und effektiver.