8 Schritte für erfolgreiche Veränderungen in Unternehmen

Veränderungen und exzellente Führung sind dann nötig, wenn eine Organisation sich in vielerlei Hinsicht festgefahren hat. Um aber herauszufinden, wann das der Fall ist, muss man verstehen, warum und wann Veränderungen notwendig sein können, und warum manche Firmen trotz vielversprechenden Starts in Richtung Veränderung scheitern. Hierfür kann man eine Change Strategie entwickeln und eventuell nachfolgende einfache Grundregeln für erfolgreiche Change Prozesse nutzen.

Wie die Vergangenheit zeigt, sind wir gut darin, Unternehmen um neue Konzepte, Ideen und Technologien herum aufzubauen. Die Gründer dieser Unternehmen haben oft eine Vision für den Einsatz von Technologien oder Methoden entwickelt und sie nutzen diese Vision, um das Unternehmen aufzubauen.

Warum Unternehmen scheitern

Sobald ein Unternehmen erfolgreicher wird, beginnt es den Markt zu dominieren. Dies wiederum führt zu mehr Wachstum, was eine umfassendere Organisation erfordert. Hier ist oft schon der Zeitpunkt, an dem das Risiko des Scheiterns zunimmt. Die Priorität der des Unternehmens ändert sich. Denn damit dieses Wachstum gestemmt werden kann, konzentriert man sich verstärkt nach innen. Mitarbeiter werden hauptsächlich zu Management und nicht Führung geschult.

Das liegt daran, dass es einfach eine große Nachfrage nach der Verwaltung verschiedener Aspekte der Organisation gibt, wenn diese wächst. Die Mitarbeiter lernen, Probleme zu lösen, zu planen und Ressourcen zu verwalten, aber nicht zu führen.

Bürokratie als Blockierer von Change

Der starke Fokus auf Management führt zu einem Übermaß an Bürokratie. Da die Organisation marktbeherrschend ist, bleiben die Verkäufe bestehen und dieser Mangel an Führung und Fokus auf externe Ereignisse bleiben unbemerkt.

In der Zwischenzeit entsteht eine neue Art von Wettbewerbsmanagern innerhalb des Unternehmens. Sie konzentrieren sich voll und ganz auf die Steigerung der Effizienz und die Überwachung von Produkten und Dienstleistungen auf immer einfallsreichere Weise. Dabei verlieren sie den Überblick über externe Möglichkeiten oder Bedrohungen. 

Es ist nicht unbedingt notwendig, etwas zu ändern, da die Manager immer ermutigt und geschult wurden, das derzeitige System beizubehalten. Der Fokus liegt nicht mehr auf der Herstellung von großartigen Produkten oder der Lösung von Kundenbedürfnissen. Stattdessen geht es darum, den Marktanteil zu halten und den Umsatz pro Kunde zu steigern, um mehr Geld zu verdienen.

Warum nach innen gerichtete Führung Change verhindert

Diese nach innen gerichtete Führungshaltung bringt eine schädliche Kultur, die Veränderungen verhindert und keine Führung hat. Dadurch verpasst man leicht die offensichtlichen Trends auf dem Markt und leugnet manchmal sogar ihre Existenz.

Es dauert nicht lange, und ein neuer Konkurrent bringt dem Markt ein weit besseres Produkt. Dann wird es zu spät und zu schwierig sein, dass massive, lange bestehende Firmenschiff umzudrehen. Was folgt, haben wir oft gehört; Gefährliche Wachstumsprognosen, Downsizing, politische Machtkämpfe, fallende Aktienkurse und erhöhte Volatilität, Redundanzen, eine Reihe von Management-Änderungen, weiterer Verlust von Marktanteilen und zunehmende Irrelevanz in der Branche.

Im Extremfall kann das Unternehmen bankrott gehen und ein Vermächtnis davon hinterlassen, „wie es nicht geht“.

Welche Lösung gibt es?

Der Wechsel zu etwas Neuem beinhaltet immer den Verlust von etwas Altem. Das bedeutet, emotionale und finanzielle Investitionen in ein vorheriges System loszulassen.

Die Lösung besteht darin, Veränderungen frühzeitig einzuleiten und eine veränderungsgemäße Führungskultur zu schaffen. Es geht nicht darum, einen Führer zu haben, der übergroß ist und der jeden von einer neuen Vision überzeugt. Große Organisationen sind dafür viel zu groß. Stattdessen müssen sich viele Mitarbeiter an der Führung des Wandels beteiligen, und das muss in die Unternehmenskultur einer Organisation eingebettet werden, damit sie stets auf Veränderungen am Markt reagieren kann.

Aus einer bestimmten Perspektive ist Veränderung weder neu noch geplant. Wenn eine Organisation Wachstumszyklen durchläuft, muss sie auf die sich verändernde Umwelt reagieren.

Der Lebenszyklus von Veränderungsprozessen

Ein typisches Lebenszyklusmuster von Veränderungsprozessen innerhalb von Organisationen sieht laut (Clark, 1994) wie folgt aus und hat sich bis heute kaum geändert:

Die unternehmerische Phase

  • Der Fokus liegt auf der Herstellung von Produkten oder der Bereitstellung von Dienstleistungen.
  • Die Schlüsselstrategie ist, zu überleben.
  • Erfolg bringt Wachstum und die Notwendigkeit, zu rekrutieren.
  • Das Mitarbeiter-Bedarfsmanagement und die Organisationsstrategie wird komplexer.

Die kollektive Phase

  • Die Organisation wird noch förmlicher in Abteilungen getrennt.
  • Professionelle Manager werden angeworben, die dieselbe Vision wie die Führung haben.
  • Weiteres Wachstum erfordert mehr Kontrolle und Delegation des Managements.
  • Verantwortlichkeiten sind gut definiert und es gibt ein stärkeres Gefühl der Autonomie, da es die Effizienz erhöht.

Die Formalisierungsphase

  • Systeme der Kommunikation und Kontrolle werden förmlicher.
  • Bürokratisierung kommt auf.
  • Belohnungs- und Anreizsysteme, Gehaltsstrukturen und Organisationshierarchien sind formalisiert.
  • Low-Level-Manager werden autonomer, wenn die Organisation wächst.
  • Es gibt eine Unterscheidung zwischen strategischem Management und Management, das für die Umsetzung der Richtlinien erforderlich ist.

Die Ausarbeitungsphase

  • Strategischer Wandel ist zu erwarten.
  • Die Organisation kann ein Hoch erreichen, oder sogar die ersten Stadien des Niedergangs zeigen. 
  • Mittlere Führungskräfte müssen möglicherweise neue Fähigkeiten erlernen, um Veränderungen zu erreichen.
  • Diese Phase kann einen schnellen Wechsel und die Ersetzung von Führungskräften bedeuten.

Unternehmen verändern sich nicht immer einheitlich. Das kann erhebliche Auswirkungen auf die Art und Weise haben, wie sie mit Veränderungen umgehen oder diese umsetzen.

Ist Management dasselbe wie Führung in Veränderungsphasen?

Management ist anders als Führen.

Was Management ist

Management ist die Menge der Prozesse, die verwendet werden, um einen komplizierten Mix aus Menschen und Technologie reibungslos am Laufen zu halten.

Was Führung ist

Im Gegensatz dazu ist Führung die Menge von Prozessen, die eine Organisation schafft, oder die dazu führen, dass sie sich entsprechend den Umständen ändert und anpasst.

Wenn es um Veränderungsmanagement geht ist die Unterscheidung wesentlich.

Die Transformation einer Organisation hängt viel mehr von Führung als von Management ab. Leider möchten viele die Veränderung managen, während sie sich in der Praxis darauf konzentrieren sollten, die Organisation durch die Veränderung zu führen.

Die Archetypen von Veränderungen

Es gibt zwei Archetypen von Veränderungstheorien, wie sie Michael Beer und Nitin Nohria (Price 2009) demonstrieren.

Sie sind bekannt als Theorie E und Theorie O..

Theorie E: Änderung basiert auf wirtschaftlichem Wert.

Das ist die Art von Veränderung, die zu Schlagzeilen führt. Sie bringt beträchtliche Entlassungen, starke Nutzung von wirtschaftlichen Anreizen, Personalabbau, Kosteneinsparungen, Verkauf von Teilen des Unternehmens, um Kosten zu sparen und so weiter. Sie ist auch bekannt als der „harte“ Ansatz zur Veränderung.

Theorie O: Änderung basiert auf organisatorischen Fähigkeiten.

Ziel ist es, eine Unternehmenskultur durch organisatorisches Training und Lernen zu entwickeln. Das ist ein langfristiger Ansatz und er beinhaltet Selbstreflexion, Feedback, die Umsetzung weiterer Veränderungen und die schrittweise Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur mit neuen Arbeitsweisen.

Sie ist auch bekannt als der „weiche“ Ansatz zur Veränderung.

Welche dieser Methoden ist effektiver?

Sie sind beide gültig und jeder kann einige der Managementziele erreichen.

„The people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do.“

Steve Jobs

Wie organisatorischer Wandel funktioniert

Ein südamerikanischer Stamm hatte einen reichen Vorrat an Fröschen als Nahrungsquelle. Wie die meisten von uns haben diese Leute ihre Frösche gern gekocht gegessen. Sie experimentierten zuerst, indem sie einen Frosch in kochendes Wasser fallen ließen. Der Frosch sprang sofort heraus und ruinierte das Essen!

Der Stamm entdeckte schließlich etwas Praktischeres für die Frösche. Sie legten ihn in einen Topf mit kaltem Wasser. Dann erhitzten sie den Topf. Das Wasser wärmte sich allmählich auf und aufgrund der spezifischen Physiologie des Frosches wurde es ihm immer gemütlicher. Die Frösche blieben also einfach in dem Topf sitzen, bis sie gekocht wurden!

Diese Fabel von Charles Handy fängt schön ein, was Veränderung bedeuten kann und was passiert, wenn man zu langsam auf eine sich verändernde Umwelt reagiert.

Was ist die Moral dieser Geschichte?

Kurz gesagt: Es gibt Leute, die kurz davor stehen, „gekocht“ zu werden, obwohl sie keine Ahnung haben, das eine Veränderung passieren wird. Sie sehen die sich langsam verändernde Umgebung und nehmen sie für bare Münze.

Lass uns ansehen, wie du Veränderungen schaffen kannst, damit deine Belegschaft nicht dasselbe Schicksal erleidet wie die südamerikanischen Frösche. 😉

Mit Widerständen im Veränderungen umgehen

In Situationen, in denen Unternehmen versuchen, kulturelle Veränderungen vorzunehmen, ist der Weg lang und nicht jeder wird mitmachen. Eine Führungskraft muss bereit sein, sich von Menschen zu verabschieden, die sich nicht an Veränderungen anpassen (wollen). Wenn du hochkarätige Saboteure akzeptierst werden sie andere „anstecken“ und das Scheitern ist vorprogrammiert.

Der effektivste Weg, um Veränderungen in deinem Unternehmen zu fördern besteht darin, Prozesse zu entwickeln, die dazu beitragen, die völlige Akzeptanz der Belegschaft zu erreichen.

An jeder Veränderung sind viele verschiedene Leute beteiligt, da kein Changeprozess nur durch eine einzelne Person erfolgen kann. Selbst wenn du so Einfaches wie den Wechsel von einer Software zu einer anderen planst, geht es darum im Team zu denken, Gesetze zu zu erlassen wird nicht funktionieren. Deshalb sehen wir uns jetzt mal die Phasen eines gut geplanten Veränderungsmanagements an.

8 Phasen für erfolgreiche Veränderungen

Laut John Kotter, einem führenden Denker in Sachen organisatorischer Veränderung, gibt es 8 Phasen beim Schaffen großer Veränderungen (Kotter, 1996).

Das Modell hilft dabei, ein Veränderungsmanagement-Programm zu strukturieren und alle wesentlichen Aspekte zu berücksichtigen, ohne wichtige Teile zu vernachlässigen.

Lass uns diese Phasen kurz ansehen:

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit für Change schaffen

Was sind die wichtigsten Punkte, die man in dieser Phase beachten muss?

Laut Kotter müssen 75% der Unternehmensleitung von der Notwendigkeit eines Wandels überzeugt sein und „Business-as-usual“ ist völlig inakzeptabel. Alles darunter kann das Unternehmen später im Veränderungsprozess in eine schwierige Lage bringen.

2. Ein Führungsteam für den Changeprozess erstellen

In einer kleinen Firma brauchst du vielleicht 3 bis 5 Leute, um die Koalition der Veränderung zu bilden. In einem größeren Unternehmen brauchst du möglicherweise 20 bis 50 Personen, um diese Kerngruppe zu bekommen.

Senior Manager bilden den Kern dieser Gruppe. Die Gruppe ist stark in Bezug auf Titel, Fachwissen, Zugang zu Informationen und Beziehungen.

3. Eine Vision entwickeln und teilen

Du musst eine offensichtliche und leicht kommunizierbare Vision der Veränderung entwickeln. Deine erste Version dieser Vision könnte verschwommen sein, aber du kannst sie in den nächsten Monaten mit deinem Change-Team näher ausgearbeiten. Die meisten kritischen Komponenten müssen in dieser ersten Vision vorhanden sein, damit sie die Belegschaft anregen können, ihnen ein Gefühl der Dringlichkeit vermitteln und einen konsistenten Ansatz ermöglichen.

Die Botschaft muss klar sein. Wenn du eine Broschüre über das Thema rausbringst, ohne die schlüssige Botschaft was genau passieren wird, wirst du damit nur minimal etwas erreichen.

Als Faustregel solltest du in der Lage sein, die Vision in 5 Minuten oder weniger zu kommunizieren und erwarten, eine Reaktion zu bekommen, die Verständnis und Interesse zeigt. Ansonsten musst du einen Schritt zurück machen und nochmal darüber nachdenken

4. Vision und Strategie vermitteln

Führung als Vorbild für den Wandel

Wenn du eine starke Vision hast sie aber nicht an die Mitarbeiter weitergibst, wirst du nicht viel erreichen. Du musst die Vision effektiv kommunizieren.

Es ist entscheidend, die Mitarbeiter strategisch und kontinuierlich über die Veränderungsschritte zu informieren, damit sie sie nicht ignorieren. Du solltest ansprechende Seminare, Präsentationen und kreative Möglichkeiten nutzen. Damit kannst du deine neue Vision auf eine Art und Weise vorstellen, die hängen in den Köpfen bleibt und nicht vergessen wird. Sei dir jedoch bewusst, dass wenn du die Mitarbeiter mit Change-Nachrichten überschwemmst, sie dann beginnen, alles dazu zu ignorieren. Die Kommunikation muss fokussiert und zielgerichtet sein; Qualität zählt mehr als Quantität

5. Die Belegschaft zum Handeln ermutigen

In den Anfangsphasen geht es vor allem darum, Schwung zu bekommen und die Vision zu kommunizieren. Einige Hindernisse wird es immer geben, sei es in Form von Strukturproblemen oder Leute, die deine Vision nicht teilen. Wenn z.B. ein wichtiger Abteilungsleiter, die Veränderung blockiert, musst du Maßnahmen ergreifen. Das Ignorieren dieses Problems kann den gesamten Vorgang untergraben. Manche Leute stimmen zwar mit Worten überein, aber nicht mit ihrem Handeln. Das musst du relativ schnell erkennen und klären.

6. Kurzfristige Gewinne sichtbar machen

Sobald die Veränderung im Gange ist, beginnen die Leute nach einer Weile zu fragen, ob sich ihr Einsatz lohnt. Wenn niemand einen offensichtlichen Gewinn sieht, kommt Desorientierung und Demotivation auf.

Deshalb musst du Schritte unternehmen, um aktiv kurzfristige Gewinne zu schaffen. Das ist anders als passive und kurzfristige Gewinne, bei denen man hofft, dass etwas Gutes passieren wird. Die kurzfristigen Gewinne müssen geplant und in den Veränderungsprozess eingepasst werden. Du solltest deine Mitarbeiter durch emotionale Anerkennungen und auch Beförderungen belohnen. Damit hebst du ihre Errungenschaften der Veränderung hervor und ermutigst sie zum Durchhalten.

7. Beständig zu Veränderungen anregen

Stell dir vor, ein Jahr ist vergangen und du hast einige Ziele erreicht. Wenn du jetzt den Sieg erklärst, bevor die eigentliche Veränderung eingetreten ist, kannst du damit alles bisherige untergraben. Die Umsetzung von Veränderungen braucht Zeit, manchmal zwischen 5 und 10 Jahren. Neue Ansätze sind immer zerbrechlich und schlechte Gewohnheiten schnell wieder am Tisch..

Auf der Grundlage kurzfristiger Gewinne müssen sich die Changemanager auf mögliche wichtigere strukturelle Probleme konzentrieren, die mit der neuen Vision im Widerspruch stehen könnten. Die Hindernisse können aufgrund des Erfolges jetzt mit mehr Kraft und Glaubwürdigkeit angegangen werden. Doch Vorsicht: übermäßiger Enthusiasmus kann dazu führen, den Fokus auf die Veränderung zu verlieren und in alte Gewohnheiten zurückzufallen.

8. Veränderungen verankern

Veränderung muss in der Unternehmenskultur verankert sein. Die Menschen müssen spüren: „Das ist die Art und Weise, wie wir das hier machen“ und die Verbindung zwischen gesteigerter Leistung und der umgesetzten Veränderung sehen können.

Eine besondere Gefahr besteht darin, dass die Mitarbeiter die Kräfte des Wandels eher mit den Vorteilen von Veränderungen als mit ihren eigenen Beiträgen verbinden. Sie denken vielleicht, dass der Umschwung auf den charismatischen Chef Peter XY zurückzuführen ist, und nicht auf die Veränderung des eigenen Verhaltens bei der Interaktion mit Kollegen, Klienten und oder Kunden.

Durch die ständige Kommunikation in allen Phasen des Wandels wird diese Gefahr vermieden. Denn der Zusammenhang zwischen den Erfolgen und dem Veränderungsprogramm wird deutlich.

Ist die Reihenfolge dieser 8 Phasen im Change wichtig?

Angenommen, ein Unternehmen beginnt mit dem Veränderungsprozess und durchläuft all diese Phasen schrittweise.

Nach etwa einem Jahr beginnen sie zu spüren, dass sich nicht viel bewegt und dass die Begeisterung für Veränderungen verloren gegangen ist. Es scheint eine Menge Widerstand und Verwirrung darüber zu geben, wohin sie als nächstes gehen sollen.

Das Problem kann sein, dass die Anfangsphasen nicht angemessen angegangen wurden. Wenn zum Beispiel dein Führungsteam nicht konsistent ist oder plötzlich die Führungsspitze nicht mehr an die Veränderung glaubt, könntest du gemischte Botschaften vermittelt haben und den Veränderungsprozess langfristig untergraben.

Daher ist ein Changeprozess selten erfolgreich, wenn die acht Schritte nicht in der richtigen Reihenfolge durchlaufen werden.

Welcher Führungsstil ist ideal bei Veränderungen?

Bestimmt ist dir klar, dass ein Führungsstil der ständigen Kontrolle nicht der effektivste für das Changeprozesse ist. Alle Beteiligten, die sich auf eine Veränderung einlassen, müssen sich für den Prozess verantwortlich fühlen. Deshalb sind transformative Führungskräfte am effektivsten im Changemanagement.

Vielleicht denkst du bei transformativen Führungskräften an charismatische Persönlichkeiten? Doch das ist bei einer Veränderung nicht das wichtigste. Sondern, es geht wirklich um die Fähigkeit, die Menschen um sich herum zu sammeln und zu entwickeln. Für ein erfolgreiches Changemanagement musst du deine besten Champions stärken. Denn du brauchst eine Armee, um etwas zu ändern. Nutze gerne meine Angebote im Profiling und Coaching für Führungskräfte, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

Viel Erfolg dafür wünscht dir

Deine Doreen

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